关于新加坡建筑企业发展策略的思考

新加坡本岛由于受地域及人口的限制，建筑市场本身规模不大，经过30多年的快速发展，已经接近饷，同时受世界性经济衰退的影响，近几年建筑业总体呈萎缩的态势，2001年其国内合同总额仅为185亿新元左右，约合人民币870亿元。其本地有建筑承包商协会会员企业200多家，其它企业100多家，分承包商500多家（2001年统计数据），同时外国跨国公司如日、美、法包括中资公司也大量进入，市场竞争十分激烈。建筑企业为承接工程，竞相压价，实力较弱的纷纷倒闭，实力较强的也纷纷高速发展策略，以求在规避市场风险的同时取得更大的发展。新加坡政府则本着监督与扶持并举的方针对建筑业进行宏观调控。

  这与目前国内建筑市场的情况有相似之：在建筑业成为国家第四大支柱产业、解决大批劳动力的就业问题及拉动内需的同时，建筑企业以更快的速度膨胀以至人满为患。一方面国家建设规模不断扩大，另一方面，供求关系的失衡使建筑企业之间的竞争进入白热化。许多建筑企业为了能在激烈的竞争中站稳脚跟，积极挖掘自身潜力，加大管理力度，努力提高产品质量和知名度，想方设法降低成本，同时积极推进包括三项制度改革在内的企业改制，取得了很好的效果。但归根结义管理只能提高效率，真正决定企业发展的战略。中国政府和有远见的建筑企业早就认识到了这一点，包括北京的建筑企业，在面临2008年奥运会带来的越来越多的市场机会的同时，也有对于今后发展空间和前途的深深的忧虑。当前在国外超强企业尚未大规模进入中国的情况下，国内施工企业已是步履维艰，那么在不久的将来，当现有利润空间和成本空间已挖掘殆尽，面对外国企业在资金、技术和管理上的优势，中国建筑企业将无牌打。因此，高速企业的发展方向以适应现在和将来市场竞争的需要，已万亩中国广大施工企业的当务之急。

  在这种情况下，研究新加坡建筑企业面临竞争时所采取的策略并加以借鉴就有了十分重要的现实意义。总体来说，新加坡公司现阶段的竞争策略有以下特点：重新定位发展模式，不断高速产业重心，积极开拓海外市场，根据企业情况有选择的承担任务，不断提高产品质量，努力降低生产成本，维系长期良好的客户关系，积极树立精良的企业形象，坚持与政府以及行业协会的良好互动。而其适应市场需求变化的最有力的举措则主要集中在前两个方面：

  一、重新定位发展模式　

  很多新加坡企业根据自身的具体情况对发展模式重新进行定位，选择了不同的发展方向。下面是几种不同的形式：

  1、分合自如，风险共担

  一部分施工总承包企业，为了降低自身合同风险，同时受其规模和人力的限制而将合同分解，一些专业性比较强的项目以对外分包为主，让分承包商来共同承担风险。但这样一来相应地使管理层次增多，管理成本增加，管理风险加大。为了解决这一问题，其不断紧密与分承包商的关系，包括签订一些合作协议，共同进退，使双方的关系列接近于合作伙伴或风险共同体以降低管理难度。分承包商也愿意通过这种方式实现与总承包商长期稳定的合作。如笔者实习所在的新加坡和合私人有限公司，原则上每种分包项目都与2－3个分承包商保持长期合作关系，在方便自身管理的同时又使分承包商之间保持一定的竞争与制衡。这实际上是建筑产业中的一种中游企业与下游企业结盟的形式，其目的在于利益与风险共担。

  笔者认为，国内施工总承包企业虽然也与分承包方合作，但双方的关系还比较松散，长期有效的合作还未从自发状态进入到自学状态，利益共享当然皆大欢喜，但危机发生时双方多相互转嫁风险而很少有决心和实际行动共担风险。因此只有在的前提之下，人们才能采用这种发展定位。

  2、性质转型，做小做强

  由于市场的不断成熟开发部加剧，建筑承包进入微利阶段，降低成本、增加效率成为竞争的主要手段，对企业管理水平与人员素质的要求越来越高，风险也越来越大。新加坡很多拥有众多高水平人才的施工企业为脱离这种低效益竞争的状态，开始向管理型企业转化，业务范围转向资金运营、合同管理、法律服务、财务审计、工程预案研究、分析、前期规划、工程设计、监理、咨询等方面，向产业上游发展，与施工承包商分离，成为管理承包商。而对于一些人才缺乏、特点单一的企业，则收缩业务范围，实行专业化，着重提高自己在某一方面的合同履约能力，向产业含金量高的支流方向发展，成为信托主流市场的分承包商。

  笔者认为，对于国内那些实力与规模都以与大中型企业匹敌的小企业来说，以上做小做强的发展定位应是最佳的选择。目前国家不提倡中小企业做大的政策导向逐渐占了上风，而是把对现有大企业的改良作为工作重点来抓，主要也是考虑在现阶段企业做大之后科学管理的复杂的管理层次和内容可能会带来更大的管理风险，多一些小而精的企业则可以机动灵活地补充市场的需要。

  3、内部高速，逐渐做强

  一些老牌的新加坡公司，为了适应竞争的需要，在内部进行了一些调整，如将合同管理与施工管理分开，成立专门的管理子公司，加强管理实力，再与施工生产部门结合起来，专门为其服务。这种方式的特点在于能够充分利用现有的资源，以点带面，逐渐提高企业整体管理水平。

  笔者认为，对于国内一些包袱多、担子重、员工知识结构不尽合理的老建筑企业，由于历史的原因和现状制约，高速运营机制和人员颁布需要一个渐进的过程，一步到位是不现实的，大规模换血或裁员也是不现实的。采用上述将现有人员分级使用的办法，可以集中某一个时期企业内部有限有高级人才，提供管理服务，发挥规模优势，促进企业整体经营水平的提高。这是人力与知识资源的合理统筹，能暂时解决人才不足的问题，也有利于在企业内部有重点地增减人才，在保持稳定的前提下使管理水平逐步得到改善。

  4、内改外联，适应变化

  一部分新加坡公司在充分研究市场的基础上，为了提高企业的应变能力和实现利润的最大化，通过在内部高速职能、在外部寻求伙伴的方法来适应市场的变化。

  例如在新加坡，随着市场的发展，业主越来越多的要求承包商提供更全面的服务，涵盖从可行性研究、设计、施工到运行的全过程，在传统的承包方式上，发展出设计施工、修改设计施工、设计管理、施工运行移交等多种总承包方式，这也是世界性的趋势。其中设计施工的承包方式最普遍，合同量占市场份额近45%。这种承包方式要求承包商同时具有设计和施工的能力，技术含量相对较高。对业主，免去协调设计方和施工方的麻烦，不需成立相应的管理部门，节省开支；承包商，避免与小企业的低效率竞争，可以发挥技术优势，优化设计和施工方案，改善可建设性以降低成本。目前，新加坡大型建筑公司都通过成立设计部门，或与设计公司的联合或联营，成功的适应了市场的变化。

  另外一些承包商，为了在市场竞争中获胜，而积极寻求强强联合，进行优势互补，两家或数家组成风险共同体（join Venture）一同参与竞争。由于结合了各方的优势和强项，因此实力得到了提升，获胜的机会也大大增加。例如笔者实习所在的新加坡和合私人有限公司，2000年与上海隧道公司联合投标承建了新加坡樟宜污水隧道，整合了和合公司的资金、设备和上海隧道公司的人力和技术上的资源，确保了工程进度和质量。

  在中国，政府旧有的管理模式造成了勘察、设计、施工、监理等各方业务相对独立和单一，已不适应目前国际工程项目总承包的大趋势。现在国内施工企业应开始有意识地增减自己的设计能力，并寻找一些高水平的合作伙伴进行联合，对于一些专业性很强的项目，建筑企业与专业公司应相互依托，相互熟悉，取长补短，通过内改外联来适应承包方式的变化。

  不同建筑企业之间，在相互竞争的同时，也可以深度通过某种方式在特定项目上进行合作以增强竞争力，实际上国内这种合作的模式也正成为一种趋势。例如世人瞩目的中国国家大剧院，正是由法国巴黎机场公司和北京建筑设计研究院联合设计，由城建、上海建工、香港建设三大家组成的总承包联合体进行施工总承包的。

  二、不断调整产业重心

  随着改制和高速的不断深入，业内市场重新洗牌。由于传统的建筑业技术含量偏低，很少有技术的垄断，因此已立稳脚根的建筑在信誉和质量方面的实力日趋接近。建筑市场的竞争逐渐转变为成本的竞争，减少风险，就又成了企业亟待解决的问题。

  从长远看，企业的多元化发展，应该是一条出路，而最终能否在成功的资产运营的基础上进行资本运营，则要视国家大环境和企业小环境的状况而定。很多国内建筑企业在向哪些方向发展、如何发展的问题上仍然举棋不定、笔者认为，新加坡公司的一些做法也许会有参考价值。

  新加坡建筑企业在保持优势领域、继续强化主体产业的同时，向建筑相关产业及边缘产业发展，逐步有计划地提高综合实力、发展机电设备安装能力，将产业重点转向技术及管理含量高的如海事工程、环境工程、能源和交通基础工程市场。这些基础工程都与大规模的土建项目分不开，而且核心技术科技含量高，专业公司需要依靠有实力的工程公司完成技术输出。建筑企业也可通过和专业公司的合作，了解了工业流程的设计及建设，越来越熟悉这些领域，这为企业的多元化和技术发展提供了很好的机遇。如以吉宝为例，不断将产业重心向技术含量高、投资规模大的方向转移，由土建转向房地产，到路桥等基础设施，到岸外海事包括填海。现在新加坡的研究中心认为，十年内中国的汗水处理、垃圾处理工程将显著增加，吉宝工程又积极整合力量，希望在中国环境工程市场分一杯羹。目前吉宝集团内部传统的土建项目所占业务份额，已由90年代初的约80%降为2001年的10%。新加坡其它几家规模很大的建筑企业如三巴旺（大型企业集团，涉及建筑设计、施工、咨询、房地产、道桥、填海、港口、造船、环境工程等产业）、亦康（大企业，涉及建筑设计、施工、房地产、咨询等产业）、锟（KOON，给排水、道桥等），集永成（公共组屋）、和合（高级公寓、大型公建、私人住宅、水处理等）、许兄弟（KOH　BROTHER，路桥、组屋）等，都是在依附传统轴心产业的同时兼顾其它产业。

  可以看出，新加坡公司产业重心的调整，是在保持传统的优势项目基础上，不断向技术含量高、管理附加值高的领域倾斜。已熟悉的传统领域，在完成重心转移之前，是立身之本，也是重心转移的保证。对不熟悉的领域，可以加强与专业公司的合作，平衡完成过渡。对于现阶段国内大多数传统建筑企业来说，在巩固主体业务的基础上，通过成立更加专业和全面的如装饰工程公司、移居入境工程公司、拆除工程公司、高层钢结构工程公司、面向社会的物业管理公司、环境工程公司等，或许可以为企业的发展开拓出一个新的局面。

  除了以上两个方面的应变举措之外，新加坡公司还有很多发策略，由于和国内企业做法大同小异，笔者在这里不再赘述。下面用一点篇幅简单介绍一下新加坡政府在建筑业发展的过程中所起的作用。

  新加坡政府本着上监督与扶持并举的方针对建筑业的发展进行管理和引导，主要体现在以下几个方面：

  政府起宏观调控作用，不过多干涉企业内部事务，给企业运行以宽松的环境，但制定责任机制进行约束，通过对进口材料的检查准入、对政府投资项目和非政府投资项目的分别管理、促进行业协会的自律、执行施工许可证和准用证制度、PE制度（专业谁人员负责制）来确保建筑产品质量和安全。通过严格的项目审批控制发展商的素质，通过承包商分级控制承包商的素质，发展完善的法律和仲裁机构来保证建筑市场的健康。建设成熟的保险业以增强企业对市场的信心。

  施工过程中，政府以观察员的身份对工程的质量与施工案例进行评估，保留勒令仪式和罚款的权力，一旦发现问题，执法从严从重（可参考新加坡施工管制法案）。但为防止权力滥用，同时保留企业向更高级管理机构申诉的权力，竣工移交阶段政府部门对工程是否符合作用条件进行评估，并颁发准用证。但此类准用证并非具有法律效力的合格证，政府部门对建筑物的质量与施工过程中的案例并不负有直接责任（即责任不免除制度）。

  为控制企业品质，新加坡政府将所有公司按规模、实力与业绩分为8级，其中G-8级企业类似国内一级总承包企业。近年来，由于G-8级企业越来越多，同级企业的人化实际上也相当严重，企业级别在竞争时已没有太多代表性。新加坡政府也有意重新划分企业级别，建立新的竞争格局，具体政策还没有出台，这同国内的特级企业资质评定目的相似。政府的目的是在重新规范市场的同时有倾向性地鼓励和扶持一批大型超强企业，以它们为龙头，加强本国企业的国际竞争力，以对抗国际跨国公司的竞争。应该说这一举措是有前瞻性的，国内的特级企业应理解政府的一片苦心，努力增强实力，力争有新的突破。

  新加坡政府执行市场开放政策，欢迎外国企业参与本国竞争，籍此来提高本国的技术水平和管理水平。另一方面也鼓励企业向海外发展，对企业在海外的收益部分实行税收优惠政策，并通过政府之间的联系为企业创造拓展业务的条件，希望能够走日本模式，利用海外子公司来扩大本土公司的业务范围，增强实力，利用当地劳务，输出管理与技术，再使资金回流本国。前一段时间新加坡政府就曾组织大型的商务考察团到中国。在引进技术与人才方面，新加坡政府也大开绿灯，通过政策高速鼓励企业招贤纳士，并制定统一的培训与考核计划，帮助企业提高人员素质。

  其它还有一些个体的措施，如劳动力配额，大宗材料政府统购，建筑工程的政府评优评分，政府认证国际标准化体系等等，在这里不再赘述。